Pour motiver vos agents dans la durée, vous, manager de la FPT, disposez de 3 principaux leviers :
Les grands leviers de motivation sont en effet les facteurs clés qui influencent :
l'engagement, la performance, la satisfaction, la durabilité, la qualité de vie
d’une personne dans un contexte donné (par ex. travail, études, projet personnel).
Vous trouverez à côté des grilles d'analyse généralistes, croisées et complémentaires.
La motivation vient de l'intérieur de la personne, sans récompense extérieure.
La motivation tient à des facteurs extérieurs à la personne.
Motivation liée aux relations humaines.
Facteurs internes profonds, souvent liés à la personnalité ou aux valeurs.
❓Pourquoi je fais ce travail ? Est-ce qu’il a du sens pour moi ?
💡 Un soignant trouve de la motivation dans l’impact direct de son travail sur la santé des autres.
❓Suis-je libre de m’organiser ? Est-ce qu’on me fait confiance ?
💡 Un collaborateur autonome est généralement plus engagé et proactif.
❓Est-ce que mon travail est reconnu ? Suis-je valorisé ?
💡 La reconnaissance est l’un des premiers facteurs de motivation au travail, parfois même devant le salaire.
❓Suis-je rémunéré à la hauteur de mon implication ?
💡 La rémunération seule ne suffit pas, mais elle devient démotivante si elle est perçue comme injuste.
❓Est-ce que je progresse ? Ai-je des opportunités d’apprendre ?
💡 L’absence de perspective est l’une des principales causes de démission ou de démotivation.
❓Comment je me sens avec les autres ?
💡 Une mauvaise ambiance peut anéantir toutes les autres sources de motivation.
❓Ai-je le temps et l’énergie pour ma vie personnelle ?
💡 Un bon équilibre augmente la fidélité et la productivité des salariés.
Piloter, c’est orienter et superviser l’action collective vers l'atteinte des objectifs,
Organiser, c’est structurer les rôles, les ressources et le fonctionnement du collectif,
➔ tout en favorisant la performance, l’engagement et le bien-être des membres de l’équipe,
🔸 Ce que cela implique en tant que manager ou encadrant :
✍️ En résumé :
Le fondement du management est l'évaluation du temps requis pour une tâche. Frank B. Gilbreth Sr
Ce temps dépend du travail à faire, des méthodes, et ultimement des hommes. Lillian Moller Gilbreth
Plus qu'une simple description, c'est l'outil fondamental de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).
Elle clarifie les missions, les activités, le positionnement hiérarchique, les compétences requises et les contraintes.
Elle est la base pour le recrutement, la montée en compétence, l'évaluation, la formation et l'adaptation au poste.
Indispensable pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et les processus transversaux. Elle prévient les doublons et les oublis, fluidifie la collaboration.
Pour une gestion basée sur les faits. Mesurez l'activité, l'atteinte des objectifs, la qualité du service rendu à l'usager, et même le bien-être au travail (taux d'absentéisme, turn-over). Adaptez-les au contexte public (efficience, qualité de service, impact social).
Un classique pour la gestion des priorités, essentielle dans un environnement public souvent soumis aux urgences. Elle aide à distinguer ce qui doit être fait immédiatement de ce qui demande une planification.
Exemples : Gantt, Kanban
Pour visualiser l'avancement des projets et des tâches, répartir la charge de travail et identifier les goulots d'étranglement. Le Kanban, avec ses colonnes "À faire", "En cours", "Terminé", est particulièrement visuel et adaptable.
🕒 Loi de Parkinson : Tout travail tend à se dilater pour remplir le temps disponible.
⏳ Loi de Hofstadter : Il faut toujours plus de temps que prévu, même en tenant compte de la loi de Hofstadter.
⛔ Loi de Carlson : Un travail interrompu sera moins efficace et prendra plus de temps qu’un travail continu.
🔹 Outils stratégiques
🔹 Outils d’aide au choix
🔹 Outils collaboratifs et de concertation
🔹 Outils numériques et SI
🔹 Méthodes de pilotage et d’évaluation
| Portée | Description | Exemples |
|---|---|---|
| 🛠️Opérationnel | Affecte les processus, outils ou méthodes de travail sans bouleverser la structure | Mise en place d’un nouveau logiciel, réorganisation des plannings |
| 🏗️Organisationnel | Reconfigure les rôles, les services, les procédures. | Fusion ou création de services, modification des circuits décisionnels |
| 🎯Stratégique | Modifie les orientations fondamentales de l’organisation | Nouveau positionnement, diversification, recentrage |
| 🌱Culturel | Affecte les valeurs, comportements, manières de travailler | Passage d’une culture hiérarchique à collaborative |
| Nature | Description | Exemples |
|---|---|---|
| 🔍Anticipé | Planifié à l’avance, volontaire | Modernisation d’un service |
| ⚡Imposé | Imposé par l’environnement externe | Crise sanitaire, nouvelle législation |
| 🧩Incrémental | Progressif, par petites étapes | Amélioration continue |
| 🔄Radical | Profond, rapide, souvent disruptif | Transformation numérique globale |
| Type de changement | Exemples de causes du changement |
|---|---|
| 🌍Externe | Évolutions du marché, réglementations, technologies, attentes des usagers |
| 🏢Interne | Nouvelle direction, réorganisation, initiative des collaborateurs ou d’un service |
| Ampleur | Description | Exemples |
|---|---|---|
| 🧩Localisé | Affecte un service ou une équipe spécifique | Nouveau logiciel RH pour un service |
| 🔀Transversal | Concerne plusieurs services ou fonctions | Harmonisation des procédures dans plusieurs directions |
| 🏢Global | Impacte l’ensemble de l’organisation | Réorganisation structurelle de la collectivité |
| Rapidité | Description | Exemples |
|---|---|---|
| 🐢Progressif | Se déploie par étapes, avec une logique d’adaptation | Amélioration continue, nouvelle politique RH en plusieurs phases |
| ⚡Brutal/immédiat | Mis en œuvre rapidement, souvent sans préparation | Réorganisation en réponse à une crise, fermeture d’un service |
| 🚀Accéléré | Démarre rapidement mais s’accompagne de mesures d’accompagnement | Transition numérique déployée en urgence avec formation intensive |
🔹 ADKAR (Prosci)
Acronyme : Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement
Objectif : Accompagner le changement au niveau individuel
Points forts : Centré sur les personnes, facile à suivre étape par étape
Usage : Projets IT, transformation culturelle, réorganisation
🔹 Kotter (8 étapes du changement)
Étapes : Créer un sentiment d’urgence, construire une coalition, définir une vision, etc.
Objectif : Mobiliser et engager l’organisation dans le changement
Points forts : Approche structurée, très pédagogique
Usage : Grands projets de transformation ou de fusion
🔹 Lewin (Modèle en 3 phases)
Phases : Décristallisation → Transition → Recristallisation
Objectif : Comprendre les dynamiques psychologiques du changement
Points forts : Simple, idéal pour analyser les résistances
Usage : Petits changements culturels ou de comportement
🔹 Analyse des parties prenantes
Cartographie des acteurs selon leur pouvoir/influence et attitude face au changement
Permet d’adapter la stratégie de communication et de mobilisation
🔹 Plan de communication du changement
Définition de messages-clés, canaux, calendriers, porte-parole
Favorise l’adhésion progressive et évite les malentendus
🔹 Formation & accompagnement
Identification des besoins de formation
Mise en place de coaching, tutorat, ou formation terrain
🔹 Feedback loops / enquêtes terrain
Recueillir des retours réguliers via sondages, ateliers, entretiens
Permet un ajustement agile du plan de changement
🔹 Baromètre du changement
➔ Tableau de bord pour suivre l’acceptation, l’implication et les résistances
➔ Mesure les KPIs liés au changement : adhésion, montée en compétences, etc.
🔹 SWOT / PESTEL / Analyse des risques
➔ Pour anticiper les freins, opportunités et impacts externes du changement
🔹 Ateliers de co-construction
➔ Méthodes : Design Thinking, World Café, Forum ouvert
➔ Permettent d’impliquer les équipes dès le début
🔹 Kanban / Trello / Notion
➔ Suivi visuel de l’avancement des actions liées au changement
🔹 Jeux de rôle, serious games, escape games RH
➔ Outils innovants pour sensibiliser et embarquer les équipes
Il convient de distinguer entre le conflit et la violence.
👉Tout conflit n'est pas nécessairement violent.
⚠️Mais faire taire les conflits peut être une grande violence.
Un conflit est un désaccord ou une opposition d’intérêts, besoins, valeurs, de perceptions entre deux parties ou plus.
La violence est une action - délibérée ou non - qui cause un tort physique, psychologique, moral ou matériel à autrui.
Le conflit fait partie des relations humaines normales. La violence sort de l'acceptable dans un cadre professionnel.
Caractéristiques du conflit
➔ Peut être ouvert (exprimé) ou latent (non dit)
➔ N’implique pas nécessairement d’agressivité
➔ Peut être constructif s’il est bien géré (source de changement, d’innovation, de clarification)
➔ Fait partie des relations humaines normales
📌Exemples de conflits :
Caractéristiques de la violence
➔ Peut être verbale, physique, psychologique, symbolique ou institutionnelle
➔ Marque une rupture ou une absence pérenne de dialogue
➔ Est toujours préjudiciable pour les acteurs concernés
➔ N’est jamais acceptable dans un cadre professionnel
📌Exemples de violences :
Reformulation, silence, questions ouvertes
Permet de clarifier les faits et les émotions en jeu
✔️ Renforce la confiance et désamorce les tensions
Décrire les faits → Exprimer ses émotions → Suggérer une solution → Conclure positivement
Très utile pour formuler un message assertif sans agressivité
✔️ Clarifie les attentes et limite l’escalade
✔️ Utile pour comprendre les malentendus ou jeux psychologiques
❗Demande une certaine formation
✔️ Permet de choisir une posture adaptée selon l'enjeu et la relation
Exemple : Collaboration si relation & enjeu sont forts, Fuite si tout est faible
✔️ Très efficace quand le conflit est bloqué ou émotionnel
❗Nécessite un médiateur formé et volontaire
✔️ Remet les règles sur la table, recadre les comportements
❗Doit rester factuel et non accusatoire
✔️ Permet d’exprimer une critique sans juger, en ouvrant au dialogue
❗Très utile en coaching, entretiens RH, ou tensions interpersonnelles
✔️ Diminue les résistances à la critique
❗À ne pas utiliser de manière mécanique ou hypocrite